Любой цветочный салон рано или поздно сталкивается с вопросом того, как считать заработную плату флориста. Чаще всего владельцы идут простым путем и устанавливают дневной тариф, беря средние значения по рынку и иногда мотивируя работника процентом от дневного оборота.
Такая политика является едва ли не основной причиной высокой текучки кадров в сфере флористики. Иногда напрямую, но чаще всего косвенно, из-за этого флорист теряет мотивацию и начинает задумываться о том, что его труд оценивается недостаточно, а зарплата несправедлива.
В таком случае чтобы иметь лояльного, мотивированного работника, владелец должен задуматься о создании справедливых условий и способах вовлеченности своих флористов в результат, избежав распространенных ошибок.
Оставив флориста на окладе, мы получаем безынициативного, ленивого работника, который просто отбывает день, включаясь лишь в те моменты, когда заказ или поставленная клиентом задача видится ему интересной и творческой.
Наверняка первое, о чем в таком случае подумает владелец, решивший как-то мотивировать своих сотрудников, это ввести так называемый процент от дневного оборота. И это худшее решение из тех, которые он может принять.
Дело в том, что если на короткой дистанции этот способ может мотивировать сотрудников, то со временем такой подход теряет актуальность и довольно губительно влияет на бизнес. Также непродуктивно сказывается доведение общих, месячных показателей, которые, с одной стороны, должны как-то сплотить и мотивировать коллектив, но на проверке чаще всего срабатывает известный всем эффект социальной лености, когда сотрудники начинают рассчитывать на усилия коллег, снижая собственную продуктивность. Как результат – взаимные обиды, обвинения и даже саботаж.
Исходя из этого можно прийти к выводу, что единственным способом мотивации персонала, а также подчинение усилий каждого флориста общей цели, становится введение ключевых показателей деятельности (KPI).
Рассмотрим, как это можно сделать, на примере вымышленного салона «Цветик-семицветик».
В салоне работает четыре флориста, работающих в паре по графику 2/2. Салон находится в оживленном месте. Владелец салона может разделить задачи флориста на три категории.
1. Хард перфоманс – непосредственно коммерческие показатели, такие как дневной оборот, средний чек, снижение остатков, доля букетов в обороте. Все эти показатели мы получаем в конце каждого дня из финансовой отчетности, чековой ленты и книги учета.
2. Софт перфоманс – не явные показатели, но, тем не менее, влияющие на построение бренда салона. Например, чистота рабочего места, уход за цветком, внешний вид, наличие ценников, уровень сервиса и т.д. Оценить эти параметры сложно, но возможно. Мы либо делаем это самостоятельно, либо прибегаем к услугам так называемого тайного гостя.
3. Смарт перфоманс – каждый владелец салона хочет видеть своим сотрудником опытного, квалифицированного, профессионального сотрудника, поэтому необходимо поощрять стремление флориста повышать свой уровень, посещать мастер-классы и курсы не только связанные с ремеслом флориста, но также и с различными важными иными навыками, которые помогут достигать высоких результатов.
Итак. Пришла пора поставить цели, которые будут стремиться достичь ваши сотрудники. Сначала ставим задачи по хард-перфоманс. Вес хард перфоманс в итоговой оценке составит 60%.
1. Цель по выручке. Исходя из наших ожиданий, прогнозов и опыта мы можем поставить среднедневной план по выручке. Умножаем этот показатель на количество смен флориста и получаем нужный нам показатель. 250уе/день * 15 смен = 3750уе
2. Мы знаем, что наш салон продает 85% цветов россыпью и 15% в виде букетов и композиций. Для нас важно быть не просто магазином, а салоном цветов, поэтому одним из ключевых показателей станет увеличение доли букетов и композиций в обороте. Например, попробуем увеличить долю с 15% до 30%
3. Не менее важно для флориста уметь не только делать букеты, но и быть отличным продажником. Поэтому мы в нашем салоне введем еще один ключевой показатель – величина среднего чека.
Зная свой средний чек, вы можете постепенно увеличивать значение этого показателя, мы же условно поставим его на уровне 20уе.
4. И еще один фактор, определяющий эффективность работы флориста, – списание. Допустим в нашем салоне он составляет довольно приличные 15%.
Что же, давайте в этот месяц попробуем снизить его на треть, до 10%.
Хард перфоманс готовы, переходим к Софт перфоманс, вес которых в итоговой оценке составит 30%
Наш салон находится в престижном районе, поэтому крайне важно соответствовать запросам аудитории, поэтому выберем соответствующие показатели — стандарты сервиса, чистота в салоне, опрятный вид, добавим к ним соблюдение трудовой дисциплины и, пожалуй, этого будет достаточно на этом этапе.
Смарт перфоманс: зная слабые места сотрудников, мы можем управлять и этими показателями.
Например, флориста-интроверта мы можем отправить на курсы по продажам, ведущего сотрудника можем мотивировать совершенствоваться в работе над композицией или цветом, отправив на соответствующий курс, ну, а двое других флористов, которые не так давно в профессии, могут прокачивать свои скиллы по упаковке и сборке букетов на курсах флористики.
Вес, который будет занимать смарт перфоманс в итоговой оценке составит 10%.
Наши KPI готовы, теперь составляем таблицу для каждого из сотрудников.
Например, вот такую:
Наш флорист практически справился со всеми показателями из Хард перфоманс, правда, чуточку не дотянул до поставленной задачи по норме списания. Флорист прошел курс по упаковке и таким образом выполнил задачи из категории Смарт перфоманс, а вот с Софт перфоманс он справился плохо. Опоздание и курение вне рамок перерыва не остались незамеченными и мы понизили соответствующий показатель. Также в один из приездов владелец сделал замечание по чистоте в салоне.
А вот и итоговая таблица по всем работникам салона «Цветик-семицветик» за месяц:
Как вы можете заметить, введя систему KPI, вы можете легко балансировать мотивируя работников достигать именно тех целей, которые актуальны для вашего бизнеса в данную, конкретную минуту.
Какое вознаграждение определить? Тут вы так же вольны пойти разными путями. Можно установить фиксированную цифру, но обязательно озвучить ее в начале месяца, либо, например, считать премиальные исходя из % от месячного оборота салона. Все зависит от вас, главное, чтобы правила игры были четкими и понятными для сотрудников и, конечно, не менялись в процессе. Кстати, раз уж мы заговорили об играх, то можно взять пример из компьютерных игр, в которых игрок получает интересные и непростые задачи. В первую очередь, это поиск баланса, ведь ему нужно добывать различные ресурсы, производство которых часто связанно между собой и порой даже находится в прямой зависимости. Например, чтобы сделать яичницу, нужно получить яйцо, для которого нужна курица, для которой нужно зерно и курятник. А если мы хотим получить яичницу с беконом, то задача усложняется еще больше.
Так и сотрудник должен быть вовлечен в процесс, решая не сиюминутную задачу, а держать в уме конечный результат, который невозможен без промежуточных целей. Кстати, именно по типу игр построен KPI в таких крупнейших мировых корпорациях связанных со сферой обслуживания и ритейлом, как в известной сети фаст-фуда — KFC. Там существует даже что-то вроде чемпионата мира, на котором сотрудники сети выявляют лучшего по различным критериям.
Мы надеемся, что наш материал поможет вам разобраться в тайнах и секретах KPI и управлять персоналом в ваших салонах и магазинчиках будет чуточку проще и удобнее.
Таблицы в формате EXCEL с примерами и формулами: